임원 채용의 4가지 성공 조건 Social Recruting

필자 : DON ANDERSSON/



  조직의 필요에 맞게 임원을 채용하고 유지하는 방법을 알고 있으면 빈번히 임원을 교체하지 않아도 된다. 이 문제가 얼마나 심각한 것인지 살펴보자. 한 조사에 따르면 신임 임원 가운데 35%는 실패로 끝나고, 40%는 18개월 내에 자의나 타의로 회사를 떠나며 불만족스러운 평가를 받는다고 한다. 또한  포천지 선정 500대 기업에서 지난 10년간 거쳐 간 CEO의 수는 평균 2, 3명이다.

 최근 들어 CEO의 재임기간이 점점 짧아지고 있고 그 비용은 엄청나다. Michael Ovitz는 Walt Disney Co.의 회장직을 불과 14개월 재임하고 사퇴했는데, 그 비용은 현금과 스톡옵션을 포함해서 총 9,000만 달러에 이르는 것으로 추정되고 있다.

AT&T사의 사장이었던 John R. Walter는 9개월 남짓 재임 후 이직했는데 해직비용이 2,600만 달러에 이르는 것으로 평가되고 있으며, 또한 통신 산업의 특성에 적합하지 않은 사람이라는 오명을 남기고 물러났다. Apple사를 불과 18개월 이끌다가 퇴임한 Gilbert F. Amelio는 약 700만 달러의 해직비용을 초래한 것으로 개산된다.



 조직과 임원

 모두 책임 조직과 임원이 모두 성공을 기약하고 만나지만 실패로 끝나는 이유는 무엇인가? 또한 신규 임원들의 성공률이 지나치게 낮은 이유는 무엇인가? 그것은 고의로 그렇게 하는 것은 아니겠지만, 조직과 임원들이 모두 실패를 공모하고 있기 때문이다.

신규 임원을 물색할 때 대부분의 조직에서는 조직이 필요로 하는 전문적 또는 기능적 스킬을 중시한 나머지, 조직이나 임원의 핵심 성공요인이라고 할 수 있는 조직과의 적합성을 간과하기 때문이다.

모든 조직에서 적합성을 고려하지 않은 임원은 조직에 심각한 타격을 줄 수 있다. 이사급 임원을 대체하는 데 소요되는 비용은 이직 임원이 받는 봉급의 150%에 달한다.

4년 내에 이직하는 고위 임원 때문에 발생하는 비용은 임원 탐색 및 채용비용까지 포함하여 대체로 최소 1달러 이상 1,000만 달러에 이른다. 그러나 이 비용은 임원 이직에 따른 기회 상실, 생산성 감소, 사내 지식의 유출 비용 등은 감안하지 않은 것이다.  

 실패의 함정

 조직과의 적합성 문제를 간과하게 되면 실패의 함정에 빠질 수 있다. 이 함정에 빠지지 않기 위해서는 최고 경영자가 적합성 문제를 중시하여 임원을 채용하는 것이 중요하다. 만약 이 문제를 무시하게 되면 실패의 확률은 그만큼 높아질 수 밖에 없다.

 다음과 같은 4가지의 중요한 적합성 요인을 고려할 필요가 있다.

1. 직위와의 적합성.
대부분의 조직이 가지고 있는 직무 명세서를 보면, 시대에 뒤떨어지거나 잘못 정의된 것이 많다. 시간을 내어 중간 관리자, 임원, 내외부 고객의 의견을 수렴하고, 그 의견을 토대로 직위를 고객중심적으로 정의하라. 각 직무를 기술할 때에는 그 직위가 조직의 사명에 어떻게 공헌하는지를 반드시 언급해 주어야 한다. 이것은 기업이 직면하고 있는 모든 기회, 위협, 위험을 보는 렌즈의 역할을 하는 공유된 기업 사명이 존재한다는 것을 전제로 한다. 사명서가 제대로 작용되거나 활용되지 못하고 조직에 사장되어 있는 경우가 많다. 제대로 작동하는 사명서는 직위와 그 직위가 달성해야 하는 것이 무엇인지를 분명히 제시해 준다.

2. 문화.
직원들에게 기업의 문화가 무엇이냐고 물어 보면 사람마다 서로 다른 대답을 하는 경우가 많다. 문화는 조직의 전통, 속성, 가치관, 의사결정 방식, 권력의 중심점 등 조직이 가지고 있는 독특한 무엇이다.

인터뷰 과정을 통하여 우선 기업의 독특한 문화 속에서 성공적으로 일을 수행하는 데 필요한 특별한 스킬을 정의하고 나서 그 스킬을 가지고 있는 사람을 찾아야 한다. 임원 선발을 잘 하고 있는 회사에서는 적합한 임원을 선발하기 위한 조사를 아주 세밀하게 하고, 후보 임원을 1년 동안 면밀하게 검증해 본 다음 최종적으로 임원을 채용한다. 임원 채용의 실패에서 벗어나기 위하여, 자기 조직의 문화 속에서 성공적으로 직무을 수행하는 데 필요한 스킬에 비추어 후보 임원을 면접하는 절차를 가지고 있는 기업들도 많다.

3. 기대. 새로운 임원에게 무엇을 기대하는가?
새로운 임원의 관리자, 동료, 직접적인 보고관계에 있는 사람, 내외부의 고객 등은 각기 그 임원의 직무와 관련하여 연관을 가지고 있기 때문에 새로운 임원에게 기대하는 것이 있다. 그러나, 이러한 기대의 내용이 분명히 정의되지 않는 경우를 흔히 본다.

그 결과 새로 임명된 임원은 자기에게 기대되는 것을 추측에 의존할 수 밖에 없게 되고, 이 때문에 실패하는 경우가 많다. 해고를 당한 어떤 한 임원은 나는 열심히 일을 했다. 그러나 처음부터 방향을 제대로 잡지 못하고 있었다.

4. 변화. 최근에 내가 본 직무기술서를 하나 소개하면 다음과 같다.
우리는 많은 변화를 조기에 달성해야 하는 회사입니다.
우리가 채용하고자 하는 임원은 즉각적인 변화를 달성하고 또한 강력한 저항을 극복할 수 있는 능력을 가지고 있는 사람입니다.
변화는 새로운 행동을 요구한다.

대부분의 임원들은 자기 스스로 변화에 대응하는 한편, 다른 직원들에게 변화를 강요해야 하는 위치에 있지만, 변화의 주도자로서 갖추어야 할 스킬을 제대로 훈련받은 사람은 극히 드물다. 변화를 효과적으로 도입하고 또 저항을 최소화하기 위해서는 임원들이 변화를 가르칠 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다.

 기업과 임원, 두 당사자 모두 서로간의 적합성을 높이는 책임을 가지고 있다.
조직이 해야 할 사항은 다음과 같다. 고객중심의 직무기술서를 개발한다. 정해진 기간 내에 해야 할 일이 무엇인가를 분명히 정의한다. 조직의 문화에 제대로 정의하는 데 필요한 대인관계 능력, 팀웍 유지 방법, 전문적인 능력을 정의한다. 필요한 것에 대한 우선순위를 부여한다. 조직적응 교육을 신속히 하고 지원한다.

 임원 후보자가 해야 할 일은 다음과 같다
 자신을 직무 수행자가 아니라 자원을 가지고 있는 파트너로 인식한다.
자기가 가지고 있는 역량을 정확하게 평가한다 .
명시적으로 말하고 있는 내용 뿐만 아니라 말하지 않고 있는 내용까지도 경청할 줄 알아야 한다.
실패의 함정에 빠질 수 있는 가능성이 있다는 것을 인식하고 있어야 한다.
혁신계획을 처음부터 가지고 있어야 한다.
자신의 지향점을 관리해야 한다. 
 
출처: 벤처기업협회

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